课程
  • 培训的基本理论

    培训的基本理论

    讲师: 郭鹏  类型:   评分: 8.800000190734863分

    君欲善其事,必先利其器;企业要发展,人才必先行。企业需要优秀人才,由于知识更新加快,学校一次性的教育已远远不能适应形势的需要,要求有终身学习的精神,因此需要企业不断的以各种方式,加强培训教育帮助他们加快学习,提高他们的学习力,培养他们富有想象力和创造力,和具有超前观念和先进知识,,这样企业才能快速发展,处于不败之地,本课程详细讲述了培训的基础知识及新员工入职培训体系等,帮助您为企业建立一套切实可行的培训体系与制度。[查看详情]

  • HRBP的角色定位

    HRBP的角色定位

    讲师: 王海波  类型:   评分: 9.800000190734863分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP的起源

    HRBP的起源

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP三支柱模式与组织能力建设

    HRBP三支柱模式与组织能力建设

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP的核心能力

    HRBP的核心能力

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP存在的意义

    HRBP存在的意义

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HR成为BP的挑战

    HR成为BP的挑战

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HR如何辨别需求

    HR如何辨别需求

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HR成为BP的方法—ACT

    HR成为BP的方法—ACT

    讲师: 王海波  类型:   评分: 9.699999809265137分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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  • HRBP如何赢得组织声誉

    HRBP如何赢得组织声誉

    讲师: 王海波  类型:   评分: 10.0分

    人力资源领域的三支柱-COE/HRBP/SSC管理模式经过实践证明其价值后,HRBP就成了组织业务管理与发展的方案实施者和变革催化师。但是,在这一角色的转变过程中,HRBP缺乏系统化的业务人才发展工具,方法和有效方案,从而导致在日常工作中:

    1. 竞争力不足,不能制定和实施有价值的解决方案;

    2. 执行力缺失,不能够有效和组织领导者,业务部门管理者有效沟通,无法全面执行组织业务发展战略,优化业务发展流程,构建有效的组织管理体系;

    3. 在组织发展过程当中,不能够充分理解组织发展战略,量化业务发展目标;

    4. 影响力空泛,不能够激活组织成员积极参与组织业务发展,共同创造价值,实现全员成为组织业务伙伴。

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