乐视再遭冻结近160亿!贾跃亭的理想主义生态梦败给了现实?

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华企研究院 |   华企商学院   黄小兰   230   2017-07-05

引言:自2016年10月以来,乐视就一次次陷入舆论的漩涡,从资金链断裂到版权供应商讨债,从高管离职到“易到风波”,这场风暴中对于贾跃亭个人的争议也占了半壁江山。有分析指出是乐视危机不简单是资金问题,而是贾跃亭个人理想主义化的顶层设计败给了现实。

7月3日,据腾讯财经报道,贾跃亭夫妇以及乐视系的3家公司总共12.37亿资产于上周被招行司法冻结。昨日晚间,乐视网发布公告称,公司控股股东、实际控制人贾跃亭及乐视控股持有的公司5.19亿股已被上海市高级人民法院等冻结,占公司总股本26.03%,但占贾跃亭所持乐视网股份的比例为99.06%。


以乐视网最新价格30.68元计算,贾跃亭及乐视控股被冻结的这批股份价值159.27亿元。这也意味着贾跃亭持有股份几乎全部被冻结了。


2014年乐视CEO贾跃亭凭借其始终保持的前瞻性以及独特的乐视生态商业模式,与马云、王健林等商界巨擘齐名成功荣膺“界面2014十大商业人物之一”、“2014中美创新人物”,如今当所有人将唾沫聚焦在:“贾跃亭被银行逼宫”、“生态化反到底错在哪?”……看上去则是对过去他那些荣膺的狠狠打脸。


在有点墙倒众人推、树倒猢狲散味道的舆论喧嚣背后,贾跃亭最大的争议点是:乐视在“生态化反”中负债累累,还能大肆烧钱?这只是贾跃亭蒙眼狂奔后资金无法续命的特殊事件,还是值得所有企业家和投资人反思的必然现象?

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资金危机是表象,顶层设计错了才是根源

 

有人调侃,乐视的“连续剧”比乐视的影视剧还要精彩。在几乎满屏都是贾跃亭的情况下,所有媒体谈到乐视危机时似乎都用了“资金危机”的表达方式,事实上,乐视危机绝不啻资金的问题,根源在于顶层设计就错了。


6月28日的乐视网年度股东大会,贾跃亭“一不小心”泄漏了很多机密。

 

首先,贾跃亭说“非上市体系的资金问题远比我们想象的要严重”。

2016年11月,乐视体系爆发资金危机。两个月后的2017年1月中旬,融创中国注入168亿资金,尤其孙宏斌那句“乐视缺多少钱我解决多少”的话,让很多人觉得这次乐视有救了。然而半年之后,乐视三大板块经营仍然不见起色,大家已经怀疑乐视可能还有更多的坑没有暴露出来。现在贾跃亭的话证实了这一点。甚至连孙宏斌的168亿也并没有用在最合适的地方。贾跃亭说,“我们收到97亿资金,事实上还款150多亿元。我们现在与金融机构交流之后获知,事实上我们应该把获得资金投入到业务之上,而不是直接归还金融机构的欠款。”贾跃亭的意思是:我们被金融机构耍了。

 

其次,贾跃亭说,“汽车因素是资金问题的首要因素,手机业务是第二因素”。 

造车业务一直是乐视资金问题的主要来源,也可以说根源在于贾跃亭自身,须知,乐视汽车业务是由贾跃亭亲自主导的。早在今年年初,贾跃亭既对外宣布,“乐视汽车融资很快就会到位”。半年过去了,仍然是“要快速完成融资”。

 

去年该公司筹集了10.8亿美元,自去年年底在一家汽车工厂破土动工之后似乎没有取得多大进展。乐视大举进军美国和印度等主要市场之后,从失败的收购到大规模的裁员再到废弃的房产购买,迎接他的更多是没完没了的坏消息。

 

尽管面临着现金危机,但贾跃亭并未放弃自己的汽车制造雄心,现在的乐视汽车进退两难,贾跃亭决定硬着头皮走下去。但是,汽车这条路实在太难走了。

 

做汽车,就俩字:烧钱。

钱从哪里来?对于贾跃亭,只有两条路径:一是自掏腰包,二是外部融资。目前看,这两条路都难走得通,首先是贾跃亭自己已经没钱了,股价大跌,股票质押被冻结,你让他哪里掏钱去?

 

汽车属于典型的“技术+资金”双密集型产业,放在全球格局下看,乐视做汽车从技术到资金都不具备任何优势,不是你具备互联网思维就能做好汽车。如果贾跃亭非要继续做汽车,则乐视体系将不可避免地受到乐视汽车的牵累。


乐视必须下重拳才能治大病,即必须瘦身,彻底砍掉汽车产业,并适当收缩其他产业,比如手机、体育等。”我说,未来3年之内,汽车产业是乐视的吸血鬼,必须砍掉,舍不得也要舍。过去五年,乐视疯狂做加法,现在到了必须做减法的时候。

 

乐视想要的太多,无主营业务,无根基

 

最早网络视频内容是乐视生态的核心业务,也是吸引、粘合智能电视、手机,甚至是汽车用户的基础。早期通过购买正版版权,让乐视在网络视频领域抢得先机,成为全球第一家IPO的网络视频公司。乐视旗下的视频内容和电视产业就已经创造了可观的收入,已经足以支撑贾跃亭想要构建的“乐视生态”,只不过贾跃亭想下一下盘更大的棋。

 

长期以来,乐视面临着缺乏专注的问题,在13年的时间里,为了追赶机会,乐视的生态是“自上而下”的,乐视多元化的业务版图横向扩展至由云服务、内容、大屏、手机、体育、汽车、互联网金融”组成的乐视“战略七子”。从表面上看,7个毫不相关的产品,按照“平台+终端+应用”序列整合垂直生态链,再通过“内容”链接成横向拓展的生态圈,纵横交错在一起,就是一个全球共享的完整的生态系统。

 

但近年来乐视却开频频开始顾此失彼。如果要问乐视的主营业务,乐视的“根”是什么,相信很多人都会一脸茫然,思索再三也回答不上来。

 

无论体量多大的公司,一家企业没有主营项目,也就没有根基,没有了根基也就没有一条能够将其他扩展的业务所串联起来的线。在自己牢固的根基上不断拓展自己的优势、扩张自己的业务,这才是制胜之道!


腾讯的根基在于社交,在社交的基础上延伸出订阅号、服务号、小程序、微信支付等功能。

阿里的根基在于信用,在信用的技术上,延伸出交易诚信和安全约束服务。正是以信用为根基、以支付宝为针,将无现金社会、房地产、互联网医疗、共享经济、互联网金融保险等一粒粒珠子,完美的链接起来,马云布了一个天大的局! 

百度的根基则在搜索,在搜索的基础上,延伸出大数据、无人驾驶、人工智能等服务。


有人说,乐视的“七大生态”,就是倾一个中等国家的国力来做,也是大事。换言之,谁把这“七大生态”做成功了,就相当于完成“建国大业”。

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乐视模式违反了企业经营的基本逻辑。须知,管理一个企业生态,好比许多车在一条高速公路上行驶,其中一辆车抛锚就有可能导致整条高速公路大堵塞。一个企业就是一个系统,这个系统节点越多,管理难度越大,瘫痪的可能性越大。乐视生态就是一个有众多节点的管理系统。

 

盲目扩张,谜一般的烧钱术语脱离消费者


首先,盲目扩大版图,没有深耕细作。

原本在2015年年中的时候,乐视的七大生态体系就已逐渐成型,各个子体系的业务也在蓬勃发展。乐视需要做的,是深入及细化,将各个子体系的业务做强做好。然而,乐视却不合时宜的采用了极速扩张的发展模式。

 

招人、新建业务线、开拓国际市场,短短的14个月,乐视的员工从8000多猛增到20000多!这样的扩张速度着实让人震惊。业务线增加,员工增多,不但没能提高工作效率,创造更多价值,还导致了管理,尤其是中层管理上的漏洞。如此一定会在公司内部造成很大的内耗。

 

其次,各种公开场合迷一般的高大上烧钱术语。

生态化战略的第一阶段的关键词:生态化反、新物种、反常规和蒙眼狂奔;第二阶段的关键词:聚焦、强化反、经营与规模获取高价值用户并重。

 

然而虽然这些概念很容易让人认为乐视的理念高大上,但让普通吃瓜群众云里雾里,只留下对贾跃亭个人超强的印象,依旧是将信将疑。乐视这样的话语,却不止一次出现在发布会上。或许这些故作高深的话语,令人费解的词汇根本就不是说给广大消费者听的,乐视的发布会、PPT,从来都是将投资人作为第一受众。而乐视仿佛从一开始就没有切身实际的站在消费者的角度去思考问题,去推产品、去推服务。敢问,一家公司如果脱离了消费者,那么他将如何生存?


一位真正脚踏实地的企业家在公开场合发言时,无一例外都是浅显易懂的话语。因为只有平白地话语才能让广大消费者了解你公司的理念,了解你所传达的东西。任何一家公司,你挑战了人们的思维,就得允许人家质疑。最后外人只看到了以乐视网为圆心,数以百计的关联公司形成了一个烧钱迷局。

 

乐视目前所遭遇的,是令人窒息、濒临绝境的极限测试

 

中国一向以来是属于激进者的世界,过往二、三十年中,以激进而崛起,在烈火中赤手夺冠者不在少数,如平安、京东、阿里、恒大、奇虎360、吉利、青啤、绿城、TCL、比亚迪,在某一时段,他们的资产负债表一点也不会比今日的乐视好看多少。

 

即便在当今之世,如乐视般的高歌猛进者仍不在少数,如互联网界的滴滴、爱奇艺、大众点评,实业及流通界的小米、顺丰,金融界的九鼎、姚振华系,地产界的融创以及几乎所有福建系大佬。

 

激进,在战略上既是一种搏命式的冒险,同时也是攫取最大利益的高效路径。在某种意义上,极限速度将掩盖很多的错误和缺陷,在高速发展中,把企业送入新的成长阶段。换而言之,绝大多数的大型企业,都经历过令人窒息、濒临绝境的极限测试。

 

边界的控制则体现在三个方面,一是现金流的边界,二是公共信用的边界,三是核心业务的边界。乐视目前所遭遇的,正是对节奏和边界的考验。 

 

没有哪一家企业的危机时由外部原因所导致的,摧毁一家企业的力量从来都是来自内部。留给乐视,留给贾跃亭的时间不多了。  

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